Os principais desafios

No início, um dos maiores desafios enfrentados pela Zoop foi a melhora em todo processo de tomada de decisão pois, antes de termos o portal de Governança, as decisões eram tomadas em reuniões de “Comitês”, criados informalmente e não possuíam nenhum registro em ata, muito menos a indicação dos participantes, data, assunto discutido, etc.

A disponibilização de informações confi­denciais também era outro desafi­o que a Cia enfrentava antes da implementação de uma Governança, pois, alguns materiais circulavam por e-mails e outras redes inapropriadas, comprometendo a segurança de informações confidenciais.

Diante disso tudo, notou-se que era a hora da Zoop estruturar e implementar o seu processo de Governança Corporativa.

Primeiros passos para a estruturação

Com ajuda das equipes de implementação e Customer Success da Atlas, o 1º passo foi a implementação e o treinamento de todos envolvidos na Governança da Zoop.

E com isso, vários pontos foram esclarecidos, tais como: (i) Realização de reuniões recorrentes (reuniões do ano agendadas no ano anterior); (ii) Como a base de conhecimento do sistema funciona (onde todos os materiais fi­cam concentrados); e (iii) Digitalização das atas de reuniões. Após esses esclarecimentos, houve uma grande melhora nos processos de Governança da Cia levando a um novo nível de maturidade, transparência, eficiência e responsabilidade.

A digitalização:

Após a implementação do portal e do treinamento de todos os usuários, a Zoop passou a ter um processo de governança inteiramente digitalizado. Desta forma, essas são as melhores práticas que atualmente seguimos:

• Disponibilização de conteúdos necessários para os usuários de forma ágil e segura, evitando a circulação de documentos por meios impróprios;
• Garantia de que o usuário tenha acesso sempre à versão mais atualizada dos documentos;
• Aprimoramento da comunicação entre os agentes do processo decisório e de controle da Zoop;
• Possibilidade de aprofundamento de temas mais complexos que requeiram mais tempo para análise, direcionando a reunião para a efetiva tomada de decisão;
• Facilidade na localização e na recuperação de informações por meio de palavras-chave;
• Acesso remoto, via internet, de conteúdos e informações em tempo real.

O Instituto de Gestão e Cidadania (IGC) é a primeira Organização Social do Brasil a implantar um Laboratório de Inovação. Esse pioneirismo ancora-se na crença que a inovação corporativa é um meio de adquirir uma visão holística para desenhar respostas aos desafios no setor da saúde, permitindo que as soluções possam ser pensadas por ângulos diferentes, mantendo sempre o usuário final no centro de todo o processo e para tanto criando patamares de valor e entrega.

Com o Laboratório de Inovação do IGC - LAB IGC, buscamos acelerar ideias, transformando problemas e oportunidades em soluções inovadoras, ampliando equitativamente o acesso a serviços de saúde e bem-estar. A inovação corporativa é o processo pelo qual as organizações oportunizam um ambiente de trocas de ideias que, de forma estratégica podem repensar, reconfigurar, reorientar ou originar modelos de negócio mais responsivos e aderentes ao contexto atual.

No IGC inovação é um tema transversal, exercitado diariamente e aplicado obsessivamente, no propósito de tornar o direito à saúde e bem-estar prerrogativa de todo cidadão.

As pessoas estão no centro desse processo inovativo, pois cultura de inovação é o que nos move e inspira a buscar sempre o diferencial em contextos cada vez mais desafiadores da saúde no Brasil.O LAB IGC, é um espaço em que novos conhecimentos são trocados, onde ideias são aceleradas e soluções inovadoras são desenvolvidas em resposta aos desafios prioritários do IGC.

Processo de modernização quanto à operação IGC:

• Manter um padrão de entrega de resultados relevantes, sendo intransigente quanto à excelência deles;
• Fortalecimento da governança corporativa e gestão de processos e pessoas;
• Foco em elementos como equidade, melhores cuidados, resultados e custos relativos à saúde e segurança do paciente;
• Soluções inovadoras e de impacto positivo;
• Incorporação de novas tecnologias analíticas e inovação nos modelos de atenção e processos internos.

Com mais de 30 anos no mercado, a cooperativa de crédito Crediguaçu iniciou suas atividades no ano de 1992 na cidade de Descalvado, interior do estado de São Paulo. O intuito dos seus fundadores era o de fomentar a produtividade rural e dar assistência financeira, inicialmente, aos produtores rurais. Atualmente a cooperativa é de livre admissão, conta com mais de 40 mil associados e está presente em mais de 35 cidades do estado de São Paulo.

PROJETO: GESTÃO POR PROCESSOS

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO:  SUSTENTABILIDADE DO NEGÓCIO

Visando a experiência do associado; oportunidades de negócios; fidelização e resultados esperados, o Conselho de Administração e Diretoria Executiva, após prévios estudos e análises, optou no ano de 2021, por aprimorar a gestão dos seus processos de negócios, adotando a metodologia de Gerenciamento de Processos de Negócio, escolhida por ser uma abordagem flexível de gestão; o BPMN - Modelagem e Notação de Processos de Negócios, como apoio a modelagem e mapeamento de processos; e o BPMS - Suíte de Gestão de Processos, como ferramenta de digitalização e automação dos processos. O objetivo imediato do projeto foi eliminar gargalos, redundâncias, reduzir custo, reduzir consumo de insumo (papel) e aumentar a produtividade. No curto prazo, buscamos visualizar os indicadores de desempenho e conquistar melhores resultados estratégicos, táticos e operacionais.

RESULTADOS ALCANÇADOS

Nos últimos dezoito meses de uso da plataforma os benefícios alcançados foram:

• Redução em dez por cento de retrabalho e aberturas indevidas;
• Redução em quinze por cento no tempo de resposta das solicitações;
• Redução em mais de vinte por cento o consumo de papel, beneficiado pela eliminação de impressão de e-mails, relatórios, circulares e diversos outros documentos;
• Rastreabilidade dos processos, flexibilidade e gestão a vista;
• Melhoria da cultura de inovação, pensamento sistêmico e fortalecimentos das boas práticas de negócio.

Com a implantação total do projeto, esperamos alcançar a integração das informações, mensurar e avaliar o desempenho de todas as unidades de negócio. Desta forma-se busca-se a excelência nas operações, eficiência na utilização dos recursos e tornar a experiência do associado cada vez melhor.

A DAE Jundiaí tem uma trajetória centenária marcada por pioneirismo, planejamento e metas que foram seguidas por diferentes administrações. Reconhecida pelo êxito em saneamento, atende 99,6% da população com água tratada, 98,8% com coleta de esgotamento sanitário e 100% de tratamento. Possui 2 parques, criados para proteger o entorno da principal represa que abastece a cidade.

Para que estes resultados fossem possíveis, a DAE S/A se empenhou em estimular a governança e o engajamento, fortalecidos desde 2018, ao aprimorar o modo de trabalho e a comunicação, e assim se adequar à Lei das Estatais (Lei nº 13.303/2016). Para isso, revisou sua estrutura e criou os Comitês de Elegibilidade, de Auditoria e de Ética.

Ao longo desse período, a DAE implantou o Portal da Transparência, a Ouvidoria e o Serviço de Informações ao Cidadão (SIC) e passou a atender à Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), o que envolveu a formulação das Políticas de Privacidade e de Segurança da Informação, além de treinamentos sobre Conformidade. Anualmente, desde 2020, publica o Relatório de Sustentabilidade.

Após um período de transição, em 2021 a escolha dos membros que compõem estes órgãos de governança sofreu alteração: deixaram de ser da administração pública municipal, sem remuneração, e passaram a ser profissionais de áreas correlatas à companhia (independentes ou indicados pelo acionista controlador), sendo validados pelo Comitê de Elegibilidade.

A mudança levou à alta administração a buscar ferramentas que trouxessem transparência e fácil acesso às informações, desde a produção de materiais de apoio à realização de reuniões, com dados disponibilizados em prazos adequados para a análise e tomada de decisão.

Neste contexto, visando promover mais legitimidade a estes processos, a DAE adotou novos mecanismos, como o sistema Atlas Governante. Tais iniciativas permitiram melhorar as práticas de governança, especialmente entre diretores, conselheiros, membros de comitês e acionistas, garantindo mais eficiência e confiabilidade.

É mais um passo que demonstra a relevância da transparência para a empresa, considerada uma referência nacional em saneamento.

Em 2020 foi estruturada a equipe do Jurídico Societário, com um dos objetivos a organização da Governança Corporativa do Grupo Iguá.

No início, o grande desafio era conformidade: (i) não existia uma política para gestão, formalização ou registro dos atos societários; (ii) havia mais de 164 atos pendentes, seja elaboração, assinatura ou registro; (iii) a gestão de atos societários feita exclusivamente via troca de e-mails, sem um fluxo estruturado de envio de pautas, materiais ou sistema de votação.

Estruturamos um plano para criar uma cultura de governança na Iguá, que se iniciou com a regularização dos atos societários, através da elaboração, assinatura e registro de todas as pendências. Em paralelo, criamos fluxos de acompanhamento periódico e a Política de Publicação de Atos Societários, que definiu o modelo de extrato para redução de custos, controle de pautas sensíveis e regular publicidade de deliberações relevantes.

Para enfrentar a disponibilidade da informação aos stakeholders contratamos a plataforma Atlas Governance, que nos permitiu não apenas gerir convites, agendas e participantes das reuniões dos órgãos de administração da Companhia, mas também organizar as pautas, o envio e consulta de materiais, a votação das matérias e assinatura das atas das reuniões, em ambiente 100% seguro.

Ainda, buscando transparência, criamos o Manual de Governança Corporativa do Grupo Iguá, o qual é atualizado e aprovado pelo Conselho de Administração anualmente, e define os fluxos e cronogramas do Grupo, incluindo as datas de todas as reuniões de Governança do ano seguinte. O Manual contém, também, o Regimento Interno Integrado da Administração da Iguá, que estabelece as boas práticas da governança do grupo e reporte dos comitês de assessoramento ao Conselho de Administração, em alinhamento com a ISO 37000.

O Manual permitiu um maior engajamento de stakeholders, pois hoje temos um fluxo de e-mails padronizados para os coordenadores do respectivo órgão de administração, solicitando com antecedência a pauta de cada reunião e os responsáveis pela apresentação. Nosso time, então, envia e-mails padronizados de cobrança de materiais e atualiza o Atlas com essas informações, que ficam disponíveis para consulta.

Em 2021, embarquei em uma dupla missão: de um lado, desenvolver as estratégias de Governança da Companhia em que trabalho e, de outro, gerenciar diretamente os seus órgãos colegiados. Assim, passei a atuar tanto como Governance Officer, quanto a estruturar o setor de Governança Corporativa da Companhia, o que abarca a instauração e o gerenciamento de todos os seus órgãos colegiados, a gestão de informações entre as diversas instâncias da empresa, a implantação de práticas e procedimentos de Governança e o desenvolvimento (gradual) de uma cultura corporativa voltada aos quatro pilares da Governança Corporativa. Trata-se de um trabalho complexo e com diversos eixos de atuação, que vão de elementos estratégicos a aspectos operacionais.

Naquela época, a empresa contava com processos informais de comunicação e, seus órgãos colegiados, possuíam uma estrutura ainda embrionária em seus processos deliberativos e práticas de Governança. Outra particularidade era a diversidade de agentes envolvidos nos órgãos colegiados da Companhia e a pluralidade dos perfis profissionais e dos interesses envolvidos, de modo que a área de Governança se tornou responsável não apenas por disponibilizar informações, mas também pela sua ""tradução"" aos seus diversos destinatários, para assegurar a eficácia das comunicações.

Realizei, então a reestruturação dos Comitês da Companhia, a partir das melhores práticas de mercado, com a formalização de suas normas de funcionamento nos respectivos Regimentos Internos. Desenvolvi dinâmicas claras, equânimes e transparentes entre os membros de órgãos colegiados, por meio das quais assegurei o acesso a informações integrais a todos os envolvidos. Como resultado, tanto as discussões quanto as deliberações se tornaram mais produtivas e exaurientes.

Nesse contexto, a instauração do ""Fórum da Transparência"" pela área de Governança foi um passo-chave, com a criação de um órgão colegiado com representantes do corporativo e de setores operacionais da Companhia, e que, com a intermediação da Governance Officer, tornou-se o principal espaço para a discussão de práticas comunicativas entre esses polos. Como consequência, possibilitou-se a resolução de conflitos internos e a melhoria das dinâmicas entre as diversas equipes da Companhia. Foi, de fato, um ""divisor de águas"" na cultura da Companhia.

A área de Governança é, hoje, sinônimo de credibilidade e de imparcialidade, facilitando o fluxo de informações por todas as instâncias da Companhia, por meio da Plataforma ATLAS.

Atualmente, a empresa conta com 10 Comitês constituídos e em atividade, nos quais atuam agentes diversos, dentre os quais, acionistas, fundadores, investidores, conselheiros, consultores externos, especialistas, executivos e colaboradores - ou seja, conta com a participação de stakeholders e de shareholders de toda a cadeia corporativa.

Ainda temos muitos desafios pela frente, mas uma coisa pode ser dita: estamos no caminho certo.

AIAB e PIEI: Um coletivo com mobilização cultural que extrapola as fronteiras do Distrito Federal, une pessoas videntes à pessoas com deficiência visual a fim de participarem de ações sustentáveis, com resultados impactantes. Um prêmio veio como reconhecimento de ações inclusivas, onde as duplas convivem, por alguns meses, numa jornada virtual chamada Inclusão Social Brasiliense.

Cada dupla participante segue um regulamento, visita postagens diárias contidas no blog aiabbrasilia.blogspot.com, inspira-se numa delas e produz sua criação literária. São premiados os 3 primeiros lugares, acrescidos de algumas menções honrosas.

Nesse tempo, amizades solidificadas, ricas ideias, crescimento virtual e humanitário, dificuldades também. Ao final, duplas avaliadas por jurados, sendo uma pessoa cega ou de baixa visão com um vidente, onde ambos são membros da Academia, promotora do prêmio.

Uma ciranda de solidariedade à procura de pessoas que queiram esforçar-se e vencer o desafio, ora pelo tempo reduzido para alguns, ora pelo analfabetismo digital de outros, ora pela convivência com algo inovativo numa metodologia simples chamada LeiturArte, usada numa Biblioteca Braille, criada pela autora, onde exerce seu voluntariado há 28 anos, ainda não regularizada pelo Estado. O PIEI, prêmio inspirado num que ocorre em nosso país, de espírito público, reconhece quem tem espírito inclusivo, solidário em contribuir com o aprendizado de pessoas com deficiência visual que resgatam autoestima e veem que são capazes de produzirem.

Tudo começou em 1995 numa Biblioteca Braille, coroado no formato de uma Academia há 6 anos e enriquecida com o PIEI, em sua 3ª edição, em 2023. Com algumas alterações no regulamento, onde as ações estão divulgadas no blog da Academia e  Brasília, pode ser considerada a cidade que tem maior número de produções literárias de pessoas com deficiência visual, graças a essas iniciativas, um festival de produções inovativas.

APRESENTAÇÃO:

O Projeto Camboatá, surge de uma necessidade de mudança geracional em nossa sociedade no que tange ao gênero assim como na comunidade da Capoeira Angola. Historicamente, a capoeira foi um espaço muito ocupado pelos homens. No entanto, inclusive a partir do esforço das próprias mulheres ao longo do tempo, a capoeira se potencializou como ferramenta para o combate à desigualdade de gênero. A nossa proposta é promover o empoderamento de meninas e mulheres, a partir da prática da Capoeira Angola, como instrumento de empoderamento e emancipação pessoal e coletiva, valorizando suas habilidades e inteligências e potencialidades, das alunas, fortalecendo positivamente a própria autoestima, possibilitando melhores perspectivas de vida dentro e fora do espaço da Capoeira.  Acreditamos que o empoderamento feminino é fundamental especialmente no caso de meninas e mulheres que vivem em contexto de vulnerabilidade social. Em nossa comunidade, por exemplo, desde cedo, muitas delas são conduzidas a pensar que são menos capazes física e intelectualmente do que os meninos e homens, os levando a gravidez precoce e consequentemente os tornando mais vulneráveis e vítimas de diversos tipos de violências, assim como interrompendo seu ciclo educacional.

OBJETIVO:

O Projeto Camboatá, tem como objetivo principal a promoção do protagonismo feminino a partir da arte da Capoeira Angola. Propomos um ciclo de atividades direcionadas ao público feminino, abrangendo diferentes faixas etárias - desde o infanto-juvenil (para meninas entre 6 e 11 anos), passando pelas adolescentes (entre 12 e 17 anos) até as adultas (a partir dos 18 anos) da nossa comunidade. O Camboatá irá cumprir um papel social na Capoeira, a partir da luta pela discriminação e igualdade de gênero, possibilitando que meninas e mulheres possam ocupar espaços de poder e participação efetiva de decisões e influencia sociopolítica. Isso acontecerá dentro e fora da Capoeira Angola, estimulando que as mesmas construam o seu próprio repertório para uma atuação mais expressiva, no seu dia a dia, favorecendo assim a organização da sua cosmovisão interpessoal, educacional e profissional.

Arris Manaus and the Sustainable Footprint:

• Ações de Educação Ambiental incluindo familiares;
• Projeto de Energia Limpa utilizando energia solar em 50% de toda a fábrica;
• Redução do uso de plástico para transporte de matérias-primas;
• Utilização de 50% de gases refrigerantes não poluentes;
• Reciclagem de 70% de todos os resíduos industriais;
• Uso do Selo Descarte Verde, demonstrando nosso compromisso com o descarte correto.

Realizamos ações de compensação de GEE por meio do plantio de mudas nativas da Floresta Amazônica. Plantamos 90mudas nativas, sendo 20 em área verde junto com nossos familiares e 20 na fábrica de Manaus e 50 numa escola próxima da Fabrica. Todas as mudas são georreferenciadas e podemos acompanhar sua localização e crescimento.

Me chamo Lucas e trabalho na Ambiental desde 2016. Minha relação com a governança começou em 2020, quando a empresa iniciou um processo de profissionalização da gestão, com a implantação de um Conselho de Administração e uma diretoria estatutária. Nesse contexto, fui convidado pelo CFO para integrar a equipe financeira, sendo responsável por questões estratégicas como captação de recursos e secretariado do Conselho.

Nos últimos três anos, participei de vários projetos que aprimoraram a governança e trouxeram credibilidade e confiança aos stakeholders. Destaco dois:

• Criação do Comitê Financeiro: Com uma composição de membros internos e independentes, o comitê foi criado para auxiliar na tomada de decisões estratégicas, como captação de recursos e oportunidades de investimento. Isso trouxe maior assertividade aos assuntos levados ao Conselho, uma vez que já eram discutidos previamente nesse novo ambiente.
• Reestruturação do Conselho: Após a criação do Comitê, identificou-se que o Conselho poderia desempenhar um papel mais deliberativo dentro da empresa. Assim, as reuniões foram reestruturadas, com pautas mais concisas e propositivas, resultando em ganhos de qualidade e eficiência de tempo.

O progresso na governança, combinado com uma postura de total transparência, gerou grande confiança no mercado em geral e possibilitou o acesso a diversos stakeholders, tais como:

• Mercado Financeiro: Estruturamos duas operações de crédito no mercado de capitais e estamos prestes a concluir a terceira, com diferentes instituições financeiras.
• Finep: Aprovamos e estamos finalizando o processo de contratação de uma emissão de dívida com recursos incentivados para inovação pela Finep, órgão governamental voltado para esse tipo de projeto.
• Mercado de atuação: A sólida estrutura de capital e de governança inspiraram confiança em players interessados em vender suas operações. Isso ocorreu com uma operação adquirida pela Ambiental na região Oeste de Santa Catarina.

Em resumo, nos últimos anos, a Ambiental evoluiu em diversos aspectos e nada disso seria possível sem a evolução da governança corporativa. Isso nos permitiu alcançar um novo patamar e estabelecer relações sólidas com todos os nossos stakeholders.

Projeto de reestruturação da Governança Corporativa e de Sucessão da Instituição Filantrópica GACC.

Sou fundadora da instituição e em 2018 iniciei o Projeto de Sucessão, buscando implementar melhores práticas de governança corporativa.

Desde que iniciei minha trajetória como Presidente Estatutária de uma instituição filantrópica, minha principal preocupação sempre foi a de estabelecer estratégias que garantissem a sustentabilidade e perenidade institucional.

Percebi que o tema sucessão não faz parte da cultura da maioria das instituições filantrópicas e estabeleci uma meta pessoal na qual eu deveria realizar a minha sucessão como Presidente da Instituição, de maneira planejada, estruturada, e positiva, garantindo que o propósito institucional fosse mantido e que todo o processo fosse conduzido com efetividade, trazendo os bons resultados esperados por uma boa governança corporativa.

Em 2016 eu estabeleci um Conselho Consultivo extra oficial, uma vez que não era uma estrutura estatutária, formado pelos empresários mais comprometidos com a instituição. Esse grupo se reunia mensalmente para tratar das questões estratégicas institucionais e dessa forma eu pude ir identificando pessoas que tinham o perfil mais adequado para manter o propósito institucional, mesmo com as dificuldades enfrentadas pelo desequilíbrio entre os custos dos atendimentos oferecidos gratuitamente e o repasse de recursos governamentais advindos desta oferta assistencial humanizada, adequada e com a necessária incorporação tecnológica.

Precisei me aprofundar nas questões da organização, analisando os interesses de todos os seus stakeholders, e por isso fui estudar sobre Governança Corporativa, inclusive realizando curso específico da FGV, entre outras ações.

Identifiquei que o Estatuto da instituição contemplava estruturas de governança ultrapassadas, como por exemplo: não previa a existência de Conselho de Administração e Conselho Consultivo; não havia o estímulo a diversidade para a composição dos associados como membros da instituição; a estrutura executiva era voluntária, mas previa atividades que deveriam ser realizadas por profissionais especializados e habilitados; entre outros pontos.

Assim, me coloquei como data limite na eleição de 2019, na qual eu fui reeleita Presidente, e na qual decidi que este seria meu último mandato, assumindo a tarefa de realizar a articulação entre todos os stakeholder, em especial: os associados membros da instituição; os voluntários membros da Diretoria Executiva que tinham longos anos de serviços na instituição; os empresários do Conselho Consultivo, que seriam peça fundamental para realizar a reforma estatutária necessária e fazer a sucessão de toda a Diretoria Executiva para um novo Conselho de Administração na próxima eleição; os funcionários da instituição; os responsáveis dos pacientes e os colaboradores, apoiadores e doadores que sempre se basearam na transparência, confiabilidade e honestidade apresentada em todos estes anos pela instituição; e finalmente, a sociedade em geral, que associava a instituição a minha persona.

Durante um ano, mensalmente, em todas as reuniões da Diretoria Executiva eu partilhava os conceitos de boas práticas de governança corporativa, e conduzia discussões sobre os riscos e as ameaças que representa o envelhecimento do corpo diretivo de uma instituição.

Ao mesmo tempo, nas reuniões mensais do Conselho Consultivo extra oficial, eu propunha discussões sobre estratégias de sustentabilidade, considerando reestruturações na Governança Corporativa, enquanto em todas as assembleias essas pautas eram também apresentadas e discutidas.

Dessa forma, em 2022 foi possível viabilizar a aprovação de um novo estatuto da instituição, em assembleia muito tranquila, onde todos os associados tinham total conhecimento e entendimento do projeto, assim como foi possível trazer para a instituição novos associados para promover a renovação das pessoas envolvidas nos órgãos de governança corporativa da instituição.

Foram convidadas várias pessoas, das mais diversas áreas da sociedade, e todas aceitaram o convite para fazer parte do quadro associativo da instituição e para participarem das eleições dentro do novo estatuto e das novas estruturas de governança corporativa.

Também foi elaborado em plano de comunicação para todos os stakeholders, sendo apresentado internamente através de ciclo de palestras sobre sustentabilidade e governança corporativa que envolveu os associados, responsáveis dos pacientes e funcionários, voluntários, colaboradores, apoiadores, doadores e parceiros institucionais; e externamente, foi amplamente divulgado nas redes sociais e enviado em material impresso, juntamente com brindes institucionais, dando grande transparência a todo o processo.